中國經濟機遇與風險并存。一方面，GDP增長、高收入城市數量增加、創新動能及作為亞洲樞紐的跨境業務發展強勁；另一方面，地緣政治緊張、人口老齡化、經濟增速放緩、投資消費意愿降低，也給企業帶來了很多不確定性。未來，中國的企業將進入一個“大分化”時代——即優秀企業不斷壯大，落后企業則可能被淘汰。而CEO是帶領企業穿越低谷、戰勝不確定性的關鍵。
優秀企業與被淘汰企業的差別有哪些？
優秀的領導者十分關鍵，卓越CEO主要有兩個關鍵點：
第一，領導者特質
企業能否勝出，關鍵在于領導團隊，尤其是董事長、CEO和高管團隊的素質與決策力。領導者需要具備哪些特質，才能在不確定性中引領企業前行？要能夠保持好奇心和靈活性，并在關鍵時刻做出艱難卻必要的決策，即便這些決策可能不受歡迎，簡而言之，我們需要的是丘吉爾那樣的領導者，而非張伯倫。
第二，要意識到領導角色的獨一無二、挑戰性和責任
微軟CEO曾說過，“為你工作的人和你為之工作的人都無法見你所見，這就是身為CEO的根本問題——看見了一切，但周圍的人卻看不到，所以會很受挫。”
這句話有兩層含義。第一層，從CEO角度往下看，下屬團隊并沒有相應的視野，因此工作時通常會從單方面考慮，所謂“為你工作的人無法見你所見”；第二層，企業領導者需要洞察一切，而這種洞察需求往往超出團隊和董事會視野，導致他們在推動企業前進時遇挫，這是許多高層管理者的普遍問題。
作為CEO，需要做對什么事情，才能助力企業戰勝不確定性？
一、打造企業韌性
面對不斷變化的市場環境，企業必須具備應對意外和挑戰的能力，尤其要避免兩種極端情況：第一，過于專注短期財務表現而忽視長期風險管理。這樣的企業害怕冒險，難以在瞬息萬變的市場中及時創新應變，容易陷入“躺平”狀態。第二，過于追求快速增長和擴張。這樣的企業容易缺乏審慎管理，影響長期發展。
為了幫助企業打造韌性，全球領先企業采取“攻守兼備”的戰略。這些企業不僅在創新和增長方面表現突出，同時也注重風險管理和財務健康。真正的韌性需要均衡六個維度：財務、運營、技術、組織、聲譽和商業模式。
財務韌性。企業應平衡長短期財務目標，盡量避免遭受市場惡化、資本不足、債務或權益可得性下降等影響，對金融機構而言，則需應對凈利息收入減少和信貸損失的影響，而穩固的資本狀況和充足的流動性有助于企業應對成本提高、收入降低或信貸問題。
運營韌性。有韌性的組織既可靈活應對需求變化，又能夠保證穩定運營，強化供應鏈和交付機制的同時，應對各種風險挑戰，如個別供應商或分銷商出現的問題、自然災害或地緣政治事件，全方位抵御風險、保證產能、提供產品和服務。
技術韌性。企業應主動投入資源，打造強大、安全、靈活的基礎設施，以應對管理網絡威脅、避免技術故障；以尊重隱私和避免偏見的方式，維護并使用高質量數據，保質保速開展IT項目，確保滿足客戶需求、競爭需求和監管要求，就算出現突發狀況，也有完善的應對機制，消除不良影響。
組織韌性。企業應招募最佳人才，實施強有力的人員管理計劃，平等培養，快速提升員工技能或對其進行再培訓，并制定穩健繼任計劃；完善企業文化，強化員工責任感和使命感，激發員工最佳水平；精心制定并嚴格遵守規則和標準，鼓勵快速、敏捷決策。
聲譽韌性。企業的各利益相關方——從員工、客戶、監管機構到投資者乃至整個社會——都要求企業對其言行負責，包括品牌對環境、社會和治理（ESG）等問題的立場及承諾。具備韌性需要以價值觀為主導，并有強烈的自我意識，還需傾聽利益相關方的意見并充分溝通，預測和滿足社會期望，回應外界批評，保持靈活開放態度。
商業模式韌性。打造具有韌性的商業模式需要一套創新組合，還要重視企業家精神，尤其遇到危機時，韌性組織可進行戰略性投入，不斷發展/調整商業模式，適應客戶需求、競爭格局、技術變革和監管領域的重大改變。
為打造韌性，企業可采取以下三個步驟：
說明企業目前韌性。目前的韌性程度，是否具備預測和應對危機的能力，提升韌性的現行舉措，將韌性融入企業運營中的方式——系統診斷有助于快速全面了解企業當前狀態。
明確所需何種韌性。何種威脅或潛在變化對企業最為重要，企業在每個韌性維度上的差距——上述分析應考慮企業主導的變革（如數字化轉型）、行業相關動態（如監管審查要求的變動）以及可能對企業構成威脅的全球性動態（如氣候變化）。
因地制宜設計方法。企業應將相關因素納入日常決策及戰略制定中，將以業務為中心的韌性打造方法與現有風險管理流程掛鉤，并考慮投資預測和響應能力，使企業變得更強大，更好抵御和適應威脅。
二、布局增長創新
創新不僅是企業生存和發展的關鍵，也是推動社會進步的重要力量。
第三條線體現了對增長的重視；中間的線顯示出降本增效策略；而最上面的線則展示了一種平衡藝術——平衡成本控制與創新增長，創造顯著的超額價值。
在我國，創新一直是企業甚至國家的戰略核心。盡管86%的公司領導人認可創新的價值，但僅有10%的企業能夠通過創新獲得實質性回報。創新失敗的原因可歸納為四點：企業文化和組織架構不合理，企業員工畏懼失敗、抗拒創新；目標不夠宏大、缺乏遠見；缺乏推動創新的能力；步驟不清晰、創新理念無法轉化為實際行動。
對此，企業可采取以下方式：優化流程，為創新提供制度保障；制定規劃藍圖，確保創新理念可落地；培育創新文化，鼓勵員工開放思想、勇于嘗試；組織創新及架構改革兩手抓。
三、彰顯領導力
領導與管理雖緊密相連，卻有著本質區別。真正的領導者不僅能制定高遠目標，更能激發團隊成員超越自我，這與日常管理的例行公事形成鮮明對比。領導力并非天賦，可以通過后天努力獲得。
設定組織方向，果敢行事：設立遠大愿景，采取魄力之舉，提供合理資源，提高戰略勝算。
管理個人成效，專注于“非CEO莫屬”的份內之事：從時間管理、領導方式和心態調整三方面采取行動，包括：張弛有度的工作節奏、以身作則、謙遜心態。
強化組織協調，軟硬實力并重：構建統一文化、打造穩定且敏捷的組織、培養關鍵人才。
經營董事會，協助輔佐企業：充分發揮董事會價值，強化與董事會成員間的信任關系，培養稱職的智囊團并推進前瞻性議題。
孵化全明星領導隊伍：認識到高管合作的重要性，塑造出和諧的高管生態、令團隊成員同頻共振，確保高管相互配合。
連接利益相關者：彰顯企業使命，聚焦溝通重點時刻，未雨綢繆應對危機。
總之，領導者的職責不僅是管理，更是引領和激勵，推動企業持續發展和創新。
四、風險管理能力就是競爭力
全面風險管理核心在于在風險與回報之間做出正確判斷，推動業務持續增長，現已超越單一流程或組織職能范疇，應融入整個公司的管理體系。
首先，應對于目前公司承擔的風險類型、規模、嚴重程度等，做到心中有數；其次，將風險管理融入經營流程和日常決策的各個環節，并與收益聯動，優化經營布局和戰略規劃，減少不必要的經營損失；最后，打造風險文化，提升組織內部對風險的認識和重視程度，形成共識，協助推進風險管理工作，建立嚴謹、高效的分工機制。
當宏觀市場不振時，風險認知和敬畏精神就顯得尤為重要。企業應制定清晰的風險管理規劃，定期評估、更新風險管理策略，實現長期可持續發展。
五、遵守二八定律 識別并培養關鍵人才
關鍵人才的識別和培養是形成競爭優勢的核心，而很多企業往往將這一工作主要交由人力資源部門，導致關鍵人才管理不夠系統化。此外，崗位晉升時常存在能力匹配問題，影響企業整體效能。企業應系統化管理關鍵人才，確保科學晉升，以最大限度發揮戰略價值。
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